Pourquoi les salariés disent-ils encore : "On ne nous informe jamais" ?
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Au sommaire
Dans cet article, je vous propose de réfléchir à six questions.
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Pourquoi une information diffusée n’est pas nécessairement une information réellement reçue ?
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Ce que notre environnement saturé d’informations change à notre capacité d’attention.
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Pourquoi avoir du temps ne signifie pas être disponible pour n’importe quel contenu.
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Le rôle que jouent nos habitudes dans ce que nous choisissons réellement de lire, regarder ou écoute.
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Pourquoi toutes les informations internes n’ont peut-être pas vocation à être transmises de la même manière.
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Ce que la communication interne pourrait apprendre des créateurs de contenu et de leur manière de construire une audience.
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Et enfin, l’hypothèse que nous souhaitons expérimenter avec MAOLI à travers les podcasts et les contenus vidéo internes.
Pourquoi les salariés disent-ils encore : « On ne nous informe jamais »… alors que les entreprises n'ont jamais autant communiqué ?
Pendant plusieurs années, j’ai accompagné des entreprises dans le cadre de diagnostics organisationnels et de prévention des risques psychosociaux.
Une partie de mon travail consistait à rencontrer les salariés, les managers et les directions pour comprendre ce qui, dans l’organisation, pouvait créer des difficultés.
Et une scène revenait très souvent.
Du côté des salariés, j’entendais : « On ne nous informe jamais. »
Puis je rencontrais les managers ou la direction, et la réponse était presque toujours la même : « Comment ça, ils ne sont pas informés ? Nous avons envoyé plusieurs mails. Nous en avons parlé en réunion. L’information était dans la newsletter interne. »
À première vue, on pourrait y voir une contradiction. Mais très vite, en questionnant les uns et les autres, on s’aperçoit que tout le monde est de bonne foi.
La direction avait bien communiqué.
Et les salariés pouvaient malgré tout avoir sincèrement le sentiment de ne pas avoir été informés.
C’est cette situation qui m’a amenée à m’intéresser à une distinction assez simple : une information peut avoir été diffusée sans avoir réellement été reçue.
Communiquer dans un environnement saturé d’informations
Pour comprendre comment une information peut avoir été diffusée sans être réellement reçue, il faut regarder l’environnement dans lequel elle arrive. Le mail a parfois bien été envoyé, et même ouvert. Mais il a été survolé entre deux réunions, lu en répondant en parallèle à un message Teams, mis de côté pour plus tard… puis oublié.
Au travail, il y a les e-mails, Teams, les appels, les réunions, les urgences des clients, les demandes des collègues, les tableaux de bord, les notifications et les rappels automatiques.
Et la concurrence ne s’arrête évidemment pas à la porte de l’entreprise. Il y a aussi les réseaux sociaux, YouTube, Netflix, Spotify, les médias, les messages de nos proches, la banque qui nous rappelle un rendez-vous, l’association qui nous invite à sa prochaine activité, ou notre conjoint qui nous rappelle d’aller chercher les enfants à l’école.
Mis bout à bout, cela représente chaque jour une quantité considérable d’informations qui cherchent toutes, à un moment ou à un autre, à obtenir un peu de notre attention.
Et il y a peut-être autre chose à prendre en compte : une grande partie de ces informations vient à nous sans que nous l’ayons demandée.
Elles apparaissent sur notre écran, font vibrer notre téléphone, arrivent dans notre boîte mail, déclenchent une notification… Elles viennent constamment toquer à la porte de notre attention pour demander à entrer.
À force, je pense que nous développons aussi une forme de lassitude, voire de rejet face à cette sollicitation permanente. Pas une aversion pour l’information elle-même, mais plutôt pour toutes ces informations qui viennent encore réclamer un peu de notre attention sans que nous ayons demandé à les recevoir.
Une nouvelle notification, un nouveau mail… et parfois, avant même de savoir ce qu’il contient, notre première réaction inconsciente est peut-être déjà : « Pas maintenant… encore quelque chose ! »
C’est là, à mon sens, que se situe une évolution importante. Pendant longtemps, l’information était difficile d’accès. Aujourd’hui, nous en avons presque partout et en permanence.
La ressource rare n’est donc plus vraiment l’information. C’est notre capacité à lui accorder de l’attention.
Avons-nous réellement moins de temps ?
Il y a une idée développée par Gérald Bronner qui m’a beaucoup interrogée : celle du « temps de cerveau disponible ».
Au fil des progrès techniques et de l’évolution de nos modes de vie, nous avons progressivement libéré une partie considérable du temps que nos ancêtres devaient consacrer au travail, aux tâches domestiques ou, plus largement, aux contraintes indispensables à leur existence. Selon lui, notre disponibilité mentale aurait ainsi été multipliée par huit depuis le début du XIXᵉ siècle.
Il faut cependant bien comprendre ce qu’on appelle ici « disponibilité ». Cela ne signifie pas que nous avons huit fois plus de temps libre, encore moins que nous nous sentons huit fois plus reposés. Il s’agit plutôt d’un temps pendant lequel notre cerveau n’est plus mobilisé par certaines obligations nécessaires : produire sa nourriture, laver son linge à la main ou effectuer des tâches domestiques qui nous prennent aujourd’hui beaucoup moins de temps.
Et tout le temps ainsi libéré n’est évidemment pas devenu du temps libre.
D’autres obligations ont pris de la place dans nos vies : accompagner davantage nos enfants dans leur scolarité et leurs activités, entretenir des logements plus grands, ranger et gérer davantage de biens matériels… Nos modes de vie ont évolué dans les deux sens : certaines contraintes ont considérablement diminué, tandis que d’autres sont apparues ou ont pris davantage de place.
Il reste néanmoins des moments où nous sommes libérés de nos obligations. Et une partie importante de ces moments est aujourd’hui occupée par les écrans.
Selon le Baromètre du numérique 2025 du CREDOC et de l’ARCEP, les Français consacrent en moyenne près de quatre heures par jour aux écrans pour leurs usages personnels. Une personne sur quatre y passe plus de cinq heures et 42 % estiment eux-mêmes y consacrer trop de temps.
Je ne fais évidemment pas le raccourci qui consisterait à dire : « Vous voyez bien, tout le monde a quatre heures de temps libre ! » Ce serait faux. Être libéré d’une obligation ne signifie pas être reposé, concentré ou disponible pour n’importe quelle activité.
Et c’est justement cette différence qui nous intéresse ici : avoir un moment disponible ne signifie pas que notre cerveau est disponible de la même manière pour tout. Un collaborateur peut parfaitement avoir une heure devant lui après le dîner sans avoir la moindre envie d’ouvrir son ordinateur pour lire la newsletter interne plutôt que de lancer sa série.
C’est en voyageant en Roumanie et en Slovénie que j’ai trouvé un nouvel écho à cette réflexion sur notre disponibilité.
Ce que j'ai observé en Roumanie et en Slovénie
En voyageant en Roumanie puis en Slovénie, j’ai été frappée par certaines habitudes de vie.
Le soir, je voyais des personnes marcher, d’autres arroser leurs plantes, des familles discuter dehors, des enfants jouer dans les rues. Je ne cherche pas à idéaliser ces pays, ni à prétendre que tous leurs habitants vivent ainsi. Mais ces scènes faisaient écho à quelque chose que j’observais déjà dans mon propre quotidien.
Je suis plutôt attentive à mon équilibre, aussi bien physique que mental, et j’ai l’habitude d’observer mes comportements. Lorsque je constate qu’une habitude me freine dans mes projets, m’abîme ou ne correspond simplement pas à la manière dont j’ai envie de vivre, je suis généralement capable de décider de faire autrement.
Et pourtant, avec les écrans, j’ai beaucoup plus de mal.
Après une journée de travail, il peut m’arriver de m’installer dans mon canapé et de lancer Netflix ou de regarder des vidéos qui, objectivement, ne m’apportent pas grand-chose. Je peux même avoir, à deux mètres de moi, un livre que j’ai réellement envie de lire et choisir quand même l’écran.
Mais ce qui est intéressant, c’est que ce comportement change beaucoup plus facilement lorsque je pars en vacances. Mes habitudes sont cassées, mon environnement n’est plus le même et, tout à coup, aller marcher après le dîner ou passer la soirée dehors devient beaucoup plus naturel. Je n’ai pourtant pas gagné subitement en volonté.
Cela me semble important pour notre sujet. Car la disponibilité n’est probablement pas le seul élément à prendre en compte : nos habitudes comptent aussi beaucoup.
En communication interne, nous avons facilement tendance à raisonner à partir de ce que les collaborateurs pourraient ou devraient faire : ils peuvent bien prendre dix minutes pour lire cette newsletter ou prendre le temps de consulter l’intranet.
Mais ce n’est pas forcément ce qu’ils font.
Et finalement, mon livre posé à deux mètres de mon canapé en est un assez bon exemple. Même lorsque j’ai réellement envie de le lire, ma série du soir peut gagner. Mes habitudes pèsent parfois davantage sur mon comportement que ce que j’avais pourtant décidé de faire.
Alors, plutôt que de construire nos communications en fonction de ce qu’il nous semblerait normal que les collaborateurs fassent, pourquoi ne pas commencer par regarder ce qu’ils font réellement ?
Certains écoutent déjà des podcasts dans leur voiture, regardent des vidéos en préparant le repas ou utilisent leur téléphone dans les transports. Pour certaines communications, nous pourrions peut-être chercher à prendre place dans ces habitudes existantes, plutôt que d’espérer que les collaborateurs en créent de nouvelles pour nous.
Toutes les informations ont-elles vocation à nous parvenir de la même manière ?
Il y a peut-être une distinction à faire avant même de choisir nos canaux de communication : toutes les informations internes n’ont pas le même statut. Certaines doivent impérativement parvenir aux collaborateurs. Une consigne de sécurité, une information indispensable à l’exercice du travail, une obligation réglementaire ou certaines modifications importantes de l’organisation ne peuvent évidemment pas dépendre de l’envie du salarié de les consulter. L’entreprise a la responsabilité de s’assurer qu’elles leur parviennent.
Mais toutes les communications internes ne répondent pas à cette nécessité.
Les coulisses d’un projet, l’explication détaillée d’une décision, une interview du dirigeant, le témoignage d’une équipe ou un contenu permettant de mieux comprendre la stratégie peuvent être intéressants et utiles sans être indispensables à l’exercice immédiat du travail.
Pourtant, dans un même environnement peuvent encore se côtoyer la demande urgente d’un client, un message auquel il faut répondre, une information administrative obligatoire et un contenu proposant de découvrir les coulisses d’un projet. Tout n’attend pourtant pas la même chose de nous.
Forcément, nous faisons le tri. Le client passe avant la newsletter, la demande du collègue avant l’interview du dirigeant, le problème à résoudre avant l’article sur le projet de réorganisation.
Nous avons déjà commencé à mieux organiser ces flux d’informations. Des outils comme Slack ou Teams permettent par exemple de créer des espaces par projet, par équipe ou par sujet. Mais nous distinguons encore assez peu les canaux selon ce que nous attendons réellement du collaborateur : doit-il impérativement prendre connaissance de cette information ou est-ce un contenu que nous lui proposons ?
On pourrait bien sûr créer un canal Slack consacré aux contenus facultatifs. Mais cela ne résout pas complètement le problème. Slack reste Slack. Une fois la journée terminée, nous le fermons généralement pour passer à d’autres usages.
Dans la voiture, nous lançons Spotify ou une application de podcast. Sur le canapé, nous ouvrons plus naturellement YouTube ou une plateforme de streaming. Si nous voulons qu’un contenu puisse être choisi dans ces moments-là, il faut peut-être aussi accepter d’aller le proposer là où les collaborateurs ont déjà l’habitude de consommer ce type de contenu.
Et je me demande si nous ne gagnerions pas finalement à assumer davantage cette différence : certaines informations doivent être transmises ; d’autres peuvent être proposées.
Dans ce deuxième cas, faut-il réellement chercher à ce que tout le monde consomme tout ?
Je n’en suis pas certaine.
Il faut peut-être accepter qu’un collaborateur ne soit pas intéressé par tous les contenus proposés par son entreprise. À condition, bien sûr, qu’il puisse clairement identifier ce qu’il doit impérativement connaître et ce qu’il est libre d’aller consulter selon ses besoins ou son intérêt.
Cela implique aussi une forme de responsabilisation du collaborateur.
Et c’est là que la question devient moins simple. Un salarié peut ne jamais avoir envie de s’intéresser aux coulisses d’un projet de réorganisation, puis souffrir quelques mois plus tard de ne pas comprendre certaines décisions ou de ne plus trouver de sens à ce qu’on lui demande.
Alors, jusqu’où va la responsabilité de l’entreprise pour donner du sens ? Et à partir de quand commence celle du collaborateur d’aller chercher les éléments mis à sa disposition pour comprendre ?
La question est d’autant plus intéressante que l’employeur conserve une responsabilité importante en matière de santé au travail, et pas uniquement de santé physique : le Code du travail lui impose de prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale des salariés.
Alors quid du résultat ? Si l’entreprise a correctement mis à disposition des contenus permettant de comprendre une réorganisation, mais que le salarié a choisi de ne pas les consulter, jusqu’où peut-on considérer que l’entreprise est responsable des conséquences de ce manque de sens ?
Je n’ai pas forcément envie de trancher cette question ici. D’autant qu’elle dépasse largement le sujet de cet article. Mais elle mérite, à mon sens, d’être posée.
Pour certains contenus, changeons peut-être de logique
Pour les communications obligatoires, la question reste principalement celle de la bonne transmission.
Mais pour les contenus destinés à expliquer, donner du sens, créer de la proximité, partager une vision ou faire découvrir les coulisses de l’entreprise, une autre logique devient possible.
Nous pouvons arrêter de nous demander uniquement : « Comment faire pour que les salariés lisent ce contenu ? » et commencer aussi à nous demander : « Comment faire pour qu’ils aient envie de le choisir ? »
Cela change pas mal de choses.
Nous l’avons vu, il devient possible de proposer ces contenus dans des formats et sur des canaux qui correspondent davantage aux habitudes des collaborateurs. Mais il ne suffira évidemment pas de prendre un mail de trois pages et de demander à quelqu’un de le lire devant un micro pour qu’un salarié se dise en rentrant chez lui :
« Super, je vais écouter ça dans la voiture ! »
À partir du moment où le contenu devient facultatif, une nouvelle exigence apparaît : il doit mériter d’être choisi.
Le collaborateur doit avoir une bonne raison de cliquer sur « lecture » : comprendre pourquoi une décision a été prise, découvrir les coulisses d’un projet auquel il participe, entendre directement un dirigeant expliquer une orientation, écouter un collègue raconter ce qu’une équipe est en train de construire ou mieux comprendre un changement qui aura demain des conséquences sur son quotidien.
Et cela suppose probablement de commencer à travailler ces contenus autrement. Le sujet compte, évidemment. Mais aussi la manière de le raconter, le rythme, le format, la durée, le titre ou encore la promesse faite à celui qui va choisir d’y consacrer vingt minutes.
Autrement dit, il ne suffit plus de produire une information que l’entreprise souhaite transmettre. Il faut aussi produire un contenu que le collaborateur peut avoir envie de recevoir.
Et si nous commencions à regarder les salariés comme une audience ?
Cette réflexion vient aussi d’un autre univers dans lequel j’ai eu l’occasion de travailler : celui des podcasts et des créateurs de contenu.
En les accompagnant sur leurs problématiques de diffusion, j’ai découvert une manière assez différente de réfléchir à la communication.
Un créateur de contenu sait qu’il va devoir gagner sa place au milieu de milliers d’autres contenus. Il travaille son sujet, son titre, son format, sa manière de raconter, mais il sait aussi qu’une audience ne se construit pas en deux publications.
Sur LinkedIn ou YouTube, il paraît assez évident qu’il faudra publier régulièrement avant que certaines personnes commencent à nous identifier, puis éventuellement à nous suivre et à intégrer nos contenus dans leurs habitudes.
Nous acceptons aussi beaucoup plus facilement la répétition. Une idée peut être abordée dans plusieurs publications, sous des angles différents, parce que nous savons très bien que personne ne voit tout ce que nous publions.
En entreprise, nous sommes peut-être un peu plus « frileux » avec ce raisonnement. Une information a été envoyée dans un mail, alors nous hésitons à la répéter. Une newsletter ou un nouveau format est testé quelques fois et, si les collaborateurs ne s’en emparent pas immédiatement, nous pouvons rapidement conclure que « ça ne marche pas ».
Pourtant, si nous voulons que certains contenus internes soient réellement choisis, nous avons peut-être beaucoup à apprendre de ceux dont le métier consiste justement à construire une audience et à lui donner envie de revenir.
Voir les collaborateurs comme une audience ne signifie évidemment pas transformer l’entreprise en chaîne YouTube ni chercher à divertir les salariés en permanence. Cela signifie plutôt aller chercher dans les pratiques des créateurs de contenu ce qui pourrait nous être utile : apprendre à capter l’attention, accepter de répéter, installer des rendez-vous, travailler la régularité ou encore construire progressivement une habitude d’écoute.
Pourquoi ne pas appliquer une partie de ces réflexes à la communication interne ?
L’hypothèse MAOLI
C’est de l’ensemble de ces réflexions qu’est née l’une des propositions que nous souhaitons développer avec MAOLI.
L’idée n’est pas de remplacer les outils de communication interne existants. Ils restent indispensables pour toutes les informations qui doivent parvenir aux collaborateurs.
Nous voulons plutôt expérimenter une autre manière de travailler les contenus qui servent à expliquer, donner du sens, partager une vision, raconter les coulisses d’un projet ou créer davantage de proximité.
Et si, pour ces contenus-là, nous commencions réellement à penser en termes d’audience ?
Cela signifie produire de véritables podcasts ou vidéos internes, pensés dès le départ pour être écoutés ou regardés volontairement. Travailler leur contenu comme le ferait un créateur. Les rendre accessibles sur des canaux qui correspondent aux usages réels des collaborateurs. Accepter aussi qu’une audience et une habitude d’écoute se construisent dans le temps.
Finalement, notre hypothèse est assez simple : pour certains contenus, nous gagnerions peut-être à consacrer un peu moins d’énergie à chercher comment les faire parvenir aux salariés, et un peu plus à leur donner envie d’aller vers eux.
C’est cette hypothèse que nous souhaitons maintenant tester avec les entreprises.
Parce qu’entre « nous avons communiqué » et « ils se sont réellement intéressés à ce que nous avions à leur dire », il reste peut-être tout un espace de communication interne à explorer.